马献伟：关于国有煤矿“第三方外包” 管理模式的思考

来源：    发布时间：2013-12-08 17:14:09 

      在全球以信息化、网络化为主流的市场经济中，作为国有煤炭企业，部分煤矿仍沿袭计划经济的管理模式，致使职工缺乏动力，企业缺乏活力。面对当前持续低迷的煤炭市场，时代呼唤决策者，以壮士断腕的勇气，义无反顾地撬动改革之门，彻底转变经营机制，实现效益最大化。从各地的实践情况看，“第三方外包”不失为一个突破口，它通过建立全新管理模式，解决煤矿长期积累的“诟病”，用短暂的“阵痛”换来企业长远的健康发展。 
 

      一、“第三方外包”概念及发展情况 
 

      “第三方外包”也可称作第三方物流，是现代物流管理中的重要组成部分。它基本上有三种形式：一种是OEM模式， NOKIA、苹果等公司采用的就是这种方法。这些企业自己掌握着核心技术，主要从事产品研发和市场调研，而把一些生产加工类的工作，委托给世界各地的EMS企业（电子服务制造商）来做。这样就节省了企业的财力、物力和人力，专注提高核心竞争力，从而利用最大资源去占领市场，并最终获取最大最好的效益；另一种就是第三方物流公司，它主要是利用一些运输、仓储、配送等业务来为其他公司服务，是一些专业的业务公司。公司要外包，无非就是自己不能生产的物资，或者生产费用很高，经济上没有外包划算。比如，一些小公司存储物品，不一定有能力建造仓库，即便是建造了利用价值也不高，外包就是一种很好的选择。最后一种就是企业自身建立物流子公司。企业为了能够专注于核心业务，提高物流效率，降低物流成本，利用自身优势，成立自负盈亏的物流子公司。

      从国内外企业实施“第三方外包”情况看，也极为不均衡。虽然美国最早提出了第三方物流，但目前为止仍处于发展期。欧洲的第三方物流启动较早，二十世纪八十年代末开始运作，直到九十年代才大规模扩展业务，目前使用的比例约为76％。日本物流发展的历史不算长，可发展速度之快，规模经营之大，整体现代化程度之高，令世人瞩目。我国采用第三方物流的只有20%～30%，远低于欧美，处于起步阶段，且地域性分布比较集中，近80%来自长江三角洲和珠江三角洲地区。 
 

      尽管国内企业的物流管理观念十分落后，信息化程度偏低，但在全球经济一体化的今天，推行第三方物流管理模式，是各个行业的大趋势。受计划经济影响较重的国有煤炭行业，更应该未雨绸缪，运用好“战略定力”和“底线思维”两只手，着力解决自身的弊端，迎刃而上，背水一战，重振雄风。 
 

      二、第三方物流管理的设想 
 

      煤矿第三方物流管理，就是将“核心”以外业务尽可能对外发包，仅抓住工作重心即可。毋庸置疑，国有煤矿的核心业务就是安全生产，像材料供应、煤炭销售、保卫、环卫、房产、食堂、医院、退管等业务，都属于“第三方外包”范畴。 
 

      （一）材料供应 
 

      在生产过程中，煤矿需要消耗大量物资，更新更换装备，日常业务大多由供管科、机运科负责与上级对应部门联系，并提供货源，大致运作方式是，区队下月消耗清单-矿领导审批-供应科汇总-向上级报批计划-待发，周期一般在40天左右，尤其是遇到急需材料，矿井之间只能自行相互调剂。供货速度滞后的主要原因是环节过多，假如第三方直接供应生产单位，周期大大缩短，会产生立竿见影的效果。 
 

      （二）井下生产 
 

      井下生产，指的是煤矿在生产过程中，需要的人力资源。现在的矿工大多是通过招工、招聘过来的，用工形式单一，管理难度较大，生产效率偏低。如果能采用灵活的办法，从具备一定资质的企业中，成建制地将“第三方”劳动力引入矿井，然后根据任务工作量、材料费用、人工费用等因素进行总承包，并与外包单位签订具有约束力的合同，明确双方的责任和义务，确保各项任务保质保量完成。 
 

      （三）煤炭销售 
 

      生产的煤，能卖出去且能卖个好价钱，煤炭销售就算做到家了。煤炭销售方面比较简单，可借鉴其他行业成熟的经验，外包给代理商或销售给加工企业。煤矿只需算好产出、产入帐，实现效益最大化就行。 
 

      （四）后勤服务 
 

      受多种因素制约，国有煤矿办社会问题至今仍没有完全脱离“母体”，致使企业背上了沉重的负担，无法参与市场的公平竞争。对此，企业要主动寻求政府支持，逐步卸掉 “包袱”，轻装前行。 
 

      三、第三方物流管理的可行性 
 

      河南煤化集团组建以来，以全新的工作理念，积极推动管理方式转变，大刀阔斧地进行改革，“第三方物流管理”在鹤煤公司已初见端倪，频闪亮点，由于处在“萌芽”状态，职能尚需调整，机制仍需革新。下面，我们以河南煤化鹤煤公司为例，就引入第三方物流管理模式的可行性，进行探讨和研究。 
 

      （一）物供管理 
 

      针对煤矿安全生产所需材料和设备种类繁多、供应商分散、采购成本高的状况，鹤煤公司积极发挥集中采购的优势，组建了物资供应公司和机电设备租赁公司，为煤矿提供“一站式”服务，这本身就是一个进步，其做法完全符合现代物流管理要求。但在运行过程中，也暴露出一些问题，诸如：“两大公司”设备库存量大，占用资金过多，设备周转率不高等，各矿供应科、机运科机构重叠，无效占用人力资源的现象十分突出，如果让第三方直接给井下区队提供货源，一切问题就迎刃而解了。其实矿上供应科和机运科管理的主要内容是物品的到货验收、保管、保养、发放和跟踪使用。保管、保养、发放完全可以由第三方直接供应到使用单位；材料、设备的验收，质量是否可靠，使用单位更有发言权；材料合理使用问题，是使用单位的事，如果与个人的经济利益挂钩，真正实行内部市场化管理，就不用其他人劳烦心思了。综上所述，材料供应方面实行“第三方外包”难度不大，具有很高的可行性。 
      集团公司物供可实行超市化管理，就是将现有的供应公司和机电公司进行整合，集中建一个物资供应超市，让各地煤矿供应商竞争加盟，提供质优价廉的货源。新整合的公司不再采购物资，只负责日常管理，这样不仅可以减少占压物资费用，降低物品价格，还能压缩管理人员，坐收厂商一定费用。届时各矿也可把供应和机电部门合并，一方面与厂商业务往来，一方面为生产一线服好务。 
 

      （二）劳务输入 
 

      目前国有煤矿井下作业仍然延续以往的模式，大多是“劳动合同工”，拥有自己稳定的队伍，但受“铁饭碗”根深蒂固的影响，管理难度复杂，灵活度不够强。如果能把井下区队成建制地从外部公司引入过来，确立任务和质量，然后支付相应报酬，也就是对某项工程总承包。当然，煤矿井下作业涉及到安全问题，不是任何单位都可参与的，必须要有相应的资质才行。但根据当前情况来看，鉴于国内市场不健全，暂时还缺少这样的单位和组织，井下作业方面实行“第三方外包”仍困难重重。 
 

      （三）煤炭销售 
 

      就鹤煤公司而言，本部矿井这几年逐步都建起了自己的洗选厂，属独立核算单位。矿上产出的煤炭，直接就进入洗选厂加工并销售了。从这点来看，鹤煤公司煤炭销售方面已经引入了“第三方外包”管理模式，也比较成功，这里就不赘述了。 
 

      （四）内部安保 
 

      集团公司应成立专业的保安公司，对下属单位保卫科统一管理，根据矿井地域和复杂程度，决定人员规模和数量，负责管辖区内的治安防范工作，并定期或不定期地轮流换防。除此之外，视队伍状况，也可对外提供安保服务，如小区、学校、银行等。通过保卫人员的集中管理，可以解决各单位队伍不平衡、人员不精干、工作不敬业等问题，为富余人员另辟就业岗位，并在一定程度上，能够缓解保卫经费不足的压力。根据目前的条件，实施治安防范的统一管理，其可行性还是蛮高的。 
 

      （五）后勤保障 
 

      煤矿后勤这块主要包括：公共卫生、两堂一舍、医疗服务、房水电、幼儿园等，各矿虽说划归单位管理不一，但多是行政科、福利科、房产、医院负责，涉及面比较大，耗费精力比较多，也是引发矛盾的集中地方。其实我们只要梳理，就会发现不少业务是可以运用“第三方外包”管理模式的，如矿区卫生，职工食堂、澡堂和单身宿舍的管理等，都可外委管理，同行业兄弟单位已有范例，值得借鉴学习。幼儿园、医院可使其独立，成为独立运行自负盈亏的实体。矿区工人村水电管理、物业管理和社保管理，也要在当地政府的支持下，逐步淡出企业。 
 

      综上所述，国有煤矿引入第三方物流管理模式可有效地优化人员结构，降低管理和生产成本，提高经济效益，最大限度地解决国有企业机制不活问题。但在具体实践中，有些方面还受多种条件的束缚和制约，甚至暂时还无法推行。主要缺点表现在：一是对外发包后，业务上控制力不足。二是新整合的单位直接参与市场竞争，短期内仍需“输血”。三是井下工程承包资质问题，目前社会上尚没有评定机构。这些都需要在深化改革中顺势而行，不断完善和推进。 
 

      “抢先一步，遍地黄金”。国有煤矿改革蓄势待发，不是以每个人的意志为转移的，特别是在煤炭市场低谷的关键时候，早改就有可能赢得主动权，化危为机，抢占市场，用较小的付出换来较大的利润空间，使企业尽快走出寒冬，迈向春天。